Over strategie verschijnen veel dikke boeken, en nog veel meer ingewikkelde artikelen. Strategie is een soort alchemie geworden. De strategen lijken op zoek naar een formule om goud te maken. Alsof er een complexe universele aanpak is, die altijd succesvol is. En wie wordt daar nu beter van? Op de eerste plaats al die personen en adviesbureaus die claimen strategisch te kunnen denken.
De boodschap is dat strategie iets heel ingewikkelds is en dat de vaardigheden om te komen tot een strategie schaars zijn en heel veel waard zijn. Strategen hebben in dat plaatje recht op hoge beloningen en heel veel macht. In mijn ogen is strategie een relatief eenvoudig proces dat behoefte heeft aan twee dingen: originaliteit en heel veel gezond verstand.
Paul Turken, MBA-docent Strategisch en Marketing Management
De start van strategie
De start van het strategisch denken ligt in het leger. Er waren bestuurders die hun wensen aangaven. En aan de legerleiding werd de opdracht gegeven een plan te maken om die wensen waar te laten worden. Dat was zo bij Sun Tzu (500 jaren voor Christus). Het Chinese Koninkrijk Wu werd bedreigd door het naastliggende Koninkrijk Chu (10 keer zo groot) en koning Helü zei tegen Meester Sun: “Doe er is wat aan.” Dat leidde tot een prachtig boekje, nog steeds interessant: ‘De kunst van het oorlogsvoeren’. Hierin zijn hoofdstukjes opgenomen over leiderschap, keuze van het slagveld, tactieken, guerrilla technieken en dergelijke. Dus duidelijk twee rollen. De visie, de ambitie komend van de koning en het plan, met de uitvoeringsaanpak van de strateeg. In onze tijd mag de strateeg ook dikwijls meebepalen over de uitgangspunten, de visie en de purpose. Koning Helü begreep dat veel beter. De visie en de purpose komen voort uit inspirerend leiderschap, laat dat nooit aan de planners en de uitvoerders over (de staf, zoals we dat tegenwoordig noemen).
Goal Cascading
Zo gauw de keizer, koning of bestuurder het punt op de horizon heeft uitgezet mogen de planners aan het werk. Vanuit het gewenste punt op de horizon moeten de middelen gezocht worden om daar te komen. Dat is geen brei aan middelen. Er is een beperkt aantal hoofdinstrumenten (landmacht, luchtmacht, marine). Of in onze tijd blauw of rood, nieuwe of oude producten, nieuwe of oude markten, kapitaal of kennis, zelf of samen. Ook hier is een beperkt aantal keuzes of combinaties op het eerste niveau. Zo gauw die keuzes gemaakt zijn, ga je de onderliggende taken benoemen. Wat moeten de SBU’s (divisies) doen en wat doen de landen of de afdelingen binnen een divisie? En dat trek je door tot op het niveau van de individuen. Die moeten uiteindelijk opdrachten krijgen die aansluiten bij hun ambities en competenties om ze naar eigen tevredenheid te laten functioneren. Daarna ga je meten wat er écht gebeurd is, kruip je weer terug naar boven om alles met elkaar in verband te houden. En die cirkels doorlopen we steeds opnieuw, tot we er zijn op dat punt op de horizon. Bij elke volgende cirkel stellen we doelen (en soms zelfs het punt op de horizon) en instrumenten een beetje bij, want niks gaat bij strategie in één keer goed.
Strategie in de praktijk
Goede strategen hebben dus heel veel kijk op wat er in de dagelijkse praktijk aan de gang is. Goede strategen zitten niet achter een bureau. Goede strategen kennen de organisatie, kennen het slagveld, kennen de competenties en kennen de mensen. Strategen zijn geen pure modellenbouwers en theoretici. Een goede strategie is haalbaar, is uitlegbaar, is financierbaar en motiveert de organisatieonderdelen en de mensen die het werk moeten doen. De Amerikaanse generaal Patton kon niet goed lezen of schrijven, kwam met moeite de lagere school door. Maar zijn planning, tactieken en uitvoeringen en zijn (soms te harde) directe omgang met zijn mensen maakten hem wereldberoemd. In alle opzichten het tegendeel van Montgommery, een echte staf-staf-verzorgings-compagnie militair. Heel veel papier, heel veel plannen, heel machtsgeil, erg van zichzelf overtuigd. Een moderne strateeg avant la lettre.
Geen theorie, modellen, benchmarks voor strategie?
Is het dan beter niet te lezen, geen modellen te bestuderen, geen benchmarks te kennen en niet te beschikken over een historische database. Nee, dat gaat ook mij te ver. Al die dingen kunnen je wel degelijk inspireren en op gedachten brengen. Maar een goede strategie is nooit een kopie van wat er al was. Het afleiden van een purpose en een bijbehorend plan ter implementatie van dat wat er al is, wordt niet snel succesvol. Coolblue nadoen is geen slimme strategie. De kunst is om in purpose, doelstellingen, Goal Cascading en trapsgewijze uitvoering originele stappen te zetten die je stakeholders aangenaam verrassen. Een strategie is nooit een invuloefening, hoewel het overbekende Osterwalder boek daar wel toe uitnodigt. Osterwalder helpt je om je strategie compleet te maken maar dat wil nog niet zeggen dat de strategie dan goed is. Literatuur, modellen, benchmarks en geschiedenis moeten je juist op originele gedachten brengen. Op gedachten hoe je dingen anders, beter, verrassender kunt doen. In de purpose en de bijbehorende strategie moet de essentie zitten van je onderscheidend vermogen, van je uniciteit. Je moet heel veel weten om te kunnen bepalen hoe je het echt anders gaat doen. Die stap om heel veel kennis van het bestaande om te zetten in verrassingen is het moeilijkste en het leukste in het strategieproces. En soms weet je gewoon te veel om nog origineel te kunnen zijn.
Strategie alchemisten
En zo zijn we terug bij de strategie alchemisten. Grote strategie afdelingen met veel academici, grote boekenkasten, mooie vergaderzalen en een gigantisch onderzoeksbudget geleid door bazen met ‘executive’ in hun titel zijn geen garantie voor succes. Het is zeker wel een garantie voor veel politics en machtspelletjes. Natuurlijk moet er een behoorlijke verkenning van de arena (het slagveld) plaatsvinden voor er keuzes gemaakt worden. Dus je doet onderzoek of gebruikt onderzoek. Natuurlijk zijn we op de hoogte van de laatste technologieën, de trends en we hebben een goed overzicht van verdienmodellen. We zijn niet naïef. Maar de samenhang tussen purpose, plan en vloer staat bovenaan. We inspireren onze mensen en nemen ze mee. We meten continu de voortgang en koppelen terug naar doelstellingen en instrumenten om zo steeds te actualiseren. En we zijn steeds op zoek naar de versterking van onze uniciteit in alle stappen en op alle plaatsen. En daarvoor hebben we geen alchemisten nodig en geen rocket science. Hou het origineel en simpel. Dat is vrij eenvoudig en leuk om te doen. Veel leuker dan een grote afdeling met veel macht zijn!
Bekijk het LinkedIn-profiel van docent Paul Turken
Ben je na het lezen van deze blog nieuwsgierig geworden hoe jij op deze manier met strategie en marketing aan de slag kan? Ga het dan eens ervaren in onze gratis MBA-proefles Strategie en Marketing, gegeven door Paul.
Lees of beluister ook: de blogs en podcasts van andere docenten over hun management vakgebied.
